案例与补充阅读材料
第一章 饭店概述
“假日饭店联号”的管理方法
凯蒙斯?威尔逊（Kemmons Wi1son）在1952年就完全按照饭店业祖师斯塔特勒的信条经营饭店业，开创了“假日饭店联号”。至1997年，世界各地的假日饭店已发展到2350家，客房总数近40万间，在当年全球饭店集团排行榜上名列第二。其经营管理方法和经验是：
1．选择合适的经营市场。根据中产阶级的经济情况和旅游需求，他们控制好“假日饭店联号”建造的等级，只准建中高档级饭店，保持洁净、舒适、方便、暖人的服务及食品卫生、安全，使人总觉有一种怡人的享受。
他们了解到中产阶级外出旅行，必先打听旅馆地址、交通是否方便、价格、安全、卫生条件等情况，而并不期望饭店如何豪华，只关心饭店价廉、方便、舒适和安全等。所以，当他们一旦住进“假日饭店联号”的隶属饭店后，每人都感到“喜出望外”，有形设施和无形服务质量都远远超出其想象。这些客人就被吸引为主要客源，井成为该饭店联号的义务宣传者和推销员。
2．控制客源流向。“假日饭店联号”一直面向中产阶级，选定家庭和商业旅游者作为他们的主要客源市场。同时，利用方便、准确的电脑预定系统，向旅游者提供便利的预订业务，以控制客源流向。所以，其客源市场历来是稳定、充足的。他利用先进的IBM4600电脑预订系统向旅客提供方便的预订业务，使其分布在全球的3000多家饭店结成有机的协作和预订网络。只要客人住进其联号任何一间饭店，在旅游中就可得到住宿方便。实际上，开设电脑预订网络，控制客源流向，已成为今天国际饭店联号普遍采用的竞争术。
3．提供价廉、质优的客房服务。要满足中产者的旅行需求，威尔逊主张廉价、优质，因此其联号一直把严格控制饭店造价、降低成本、增加收入作为其重要管理手段和竞争术之一。
要控制造价，其饭店联号多数元地下室，把水暖设备都安装在楼顶，就大大降低了饭店造价。从投资效果和获取较高投资利润率出发，它由筹款、选址、确定饭店等级类型到施工建设周期等无不进行严格的计算，从而为日后饭店管理奠定了良好的竞争条件。
4．重视服务质量，开展多种经营。前面谈到严格控制建筑造价，但在内装修方面却十分讲究，设施服务质量标准都很高级。威尔逊要求重视维修，保持饭店崭新和洁净。因为有形设施如果失去这些特点，就失去了服务质量标准。饭店既要使客人有舒适感、安全感，同时还应成为家庭、社会活动的娱乐场所，所以还应有室内装备，如电话、电视机、冰箱、音响系统、写字台、沙发、卫生间、中央空调，社会活动场所的游泳池、酒吧、音乐茶座、康乐中心、健身房、网球场、保龄球、商场、邮局、银行、商业服务中心等。
无形服务质量标准，要求服务员表现友谊、好客、相助。把客人视作朋友、亲人，要热情、诚恳，提供的服务要周到、有礼貌等，并牢记客人的需求，快速敏捷地给以满足，按服务程序达到规范化。未经严格训练的服务员不能上岗，但该饭店也十分重视员工的工资和福利待遇。
5．建立“假日饭店大学”，重视培训人才。威尔逊认为只有高水平的管理人员和服务人员，才能出现高质量的饭店服务。他认为国际饭店业的竞争主要是人才的竞争，所以，于1968年建立管理大学，按同一管理标准和同一服务质量标准去培训经理、领班和服务员，使分布在53个国家的上千家饭店都能向旅游者提供廉价、优质的服务。
它的成功管理之道，在国际饭店业具有很高的威信，每年有将近1万家饭店申请成为假日饭店联号的隶属成员或借用假日饭店名字。
第二章 饭店战略管理
雅高所带来的启示
四年多前，当如家饭店连锁的创始人季琦手捧《雅高?? 一个银河系的诞生》一书，开始创立国内经济型饭店品牌如家快捷时，谁也没有想到四年后的今天，这家年轻的公司即将以中国传统饭店业在国外上市第一股的名义登陆美国纳斯达(NASDAQ)。
榜样的力量是无穷的。可以说，当年如家创始人季琦正是通过标杆性的公司研究和企业发展历史的研读，才使如家有今天这么一个良好的发展过程。国内经济型连锁饭店和其他模式的商务饭店的投资热自从2005年开始一直到目前，背后“热钱”众多。然而，又有几个连锁企业拥有伟大的愿景??成为中国的雅高？
事实上，从雅高的发展可以看出，如果真正想做一个世界饭店集团，它首先必须是具备高、中、低端饭店品牌的公司。雅高先从饭店行业中端的诺富特，然后开发出了低端经济型饭店宜必思，通过收购索菲特、希尔顿等进入了高端豪华饭店领域，通过收购6号旅馆、一级方程式等又进入了更低端的领域。
从国内看，各大饭店集团基本处于中端，高端饭店基本被国外品牌所管理，低端饭店目前还没有形成良好的品牌化。从这个角度来看，海航饭店、世贸饭店、开元、金陵的饭店集团要发展成具有一定品牌影响竞争力的饭店，必须使自身的品牌线丰富，在高、中、低端都具备优势。
拿如家来说，目前基本上还集中于做经济型饭店的中端产品，往高一点的商务型连锁饭店和更低端、更市场细分的百元左右的低端连锁饭店应是发展方向。我们欣喜地看到，如家的和美饭店品牌可能将是未来走向中、高端的一个伏笔，同时莫泰在原有的MOTEL168基础上推出的MOTEL268也是这么一个趋势。
什么能够支撑雅高在全球140多个国家，4000多家饭店运营？答案四个字：系统、标准。饭店行业是传统的服务业，规模化的服务越来越要求其有一套良好的系统。可以说饭店行业标准化要求越来越高，对于连锁型企业来说，全面的质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎儿，如何使所有的连锁饭店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问。
对于经济型饭店来说，管理是规模的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型饭店已经发展到了相对成熟的业态。在未来的连锁化经营中，布局连锁化、客源系统的连锁化、标准化是支撑连锁化的最重要的三个因素。中国的如家、锦江之星的品牌影响力相对来说，还是比较弱的，规模相对来说也是比较小的，这就要求他们必须赶在跨国公司在中国站稳之前，建立起本土优势，实现品牌经营和连锁经营的全国化。
在学习雅高成功经验的同时，雅高在其二十多岁发展所遭遇的失败和挫折也是如家们值得学习的。雅高在饭店和其相关的领域，具有很多良好的创意，也发现了很多的商业机会，然而，最终的尝试可谓得失参半。从这个角度来说，中国的饭店行业从上世纪90年代的中后期才开始真正走向市场化，在企业的发展过程中，可能面临着很多发展机会，也可能在目前的商业模型的基础上，面临着很多诱惑。如何能够保持“定力”，保持自身品牌和服务的特点，并不断地给予品牌注入新的内涵，集中精力发展具有自身竞争力的领域，等待时机成熟通过收购等方式进入这些领域，可能是明智之举。
第三章 饭店组织管理
违反饭店制度以后
某饭店是一家开业近半年，按三星级标准建设和管理的旅游饭店。开业前夕，饭店各部门制订了一系列的规章制度，并于开业后正式实施。半年来，饭店制度管理的情况不尽如人意，主要问题有两个方面：一是由于开业准备仓促，饭店及部门的制度基本上是根据国外饭店管理公司专理的一家中外合资饭店的制度制订的，有些条文缺乏实施的客观条件，导致执行上的困难。二是由于在制度管理问题上思想认识不一致，导致处理意见分歧或感到左右为难，以下三例即属此类。
一天，值班经理巡查时发现餐厅服务员小李在餐厅吃馒头，值班经理按饭店制度对小李作了处罚，但小李感到非常委屈，有些员工及部分管理人员对此也有些异议，事情是这样的：当天，小李接待一桌重要宴会，由于接到任务较迟，等做好准备工作，已是客人即将到达之际，所以小李只好放弃去吃晚饭而饿着肚子为客人服务，一直忙到晚上8∶30，客人尽兴而归。但小李已走饿得眼冒金星。收台时，她就顺手往嘴里填了几只刀切馒头，而正好被值班经理看到。
问题思考：如果你是经理，你认为该不该处罚或该如何处罚?
一天，客房值台服务员小张在楼层工作间休息，因客人未能得到及时服务而投诉饭店。据调查，小张前一天晚上患急性肠炎，挂水至晚上11∶30，医生给小张开了两天病假，但小张考虑到这几天会议团队较多，人手非常紧张，故第二天早上7∶00又拖着虚弱的身体前来上班。下午1∶00小张觉得两腿发软，感到非常吃力，想到此时客人大都在休息，就暂时到工作间休息片刻，以便下午能有充沛的精力为客人提供服务。谁知没过多久，就有客人来到服务台，因找不到服务员而向大堂副经理投诉。
问题思考： 遇到这种情况该如何处理?
一天，一位饭店管理专家来到饭店，临走时，对饭店的盛情款待表示感谢。并提出了几条建议作为回报，其中提到从管理人员到普通员工，行为举止比较随便，如手插口袋，工作场所拨弄头发，二三人并行等，饭店总经理听后觉得很有道理，当天就布置总经理办公室拟订了一个员工的行为规范，并于第二天下午召开部门经理会布置贯彻执行，第三天下午发到每个员工，第四天开始正式执行，为了加强执行的力度，规定凡违反行为规范者，扣发当月奖全。但遗憾的是执行的第一天相当一部分人违反了规范。
问题思考：遇到这种情况，该如何处理?该不该执行规范?
第四章 饭店服务管理
北京国际俱乐部饭店的个性化服务
北京国际俱乐部饭店是由中国外交人员服务局、美国喜达屋饭店集团、华润集团和新恒基集团四家联合投资，并由喜达屋集团管理的饭店，属于喜达屋集团的圣?瑞吉斯品牌，这是喜达屋集团的最高品牌。步入饭店大堂，可以领略卓尔不凡的环境设计：伫立的棕桐树使人感到温暖、自然的气息，色彩和造型各异的沙发既给人以家庭式的温馨，又极具个性化。整体设计充分体现了圣?瑞吉斯品牌的内涵??宾客的亲密朋友，了解宾客所需所想，待客如家人般体贴周到。房间的设计也体现出对宾客的尊重，客房内的小酒吧被称为个人酒吧，卫生间面积较大，淋浴和浴盆分开，房内沙发不统一式样，视觉效果亲切随意，有存档的宾客入住的房间内，饭店会根据记录提供其喜欢的水果和鲜花。晚间开夜床时，床头摆放免费矿泉水和杯子。所有房间内配备传真机，电话分机可接电脑插口。这与饭店的客源定位于商务散客和政府官员相一致。
北京国际俱乐部饭店个性化服务的最大特色是圣?瑞吉斯的招牌服务项目?? 贴身侍从服务，这在全球是绝无仅有的。饭店对宾客的一切需求给予24小时的关注。这种全程的服务包括问候、拆包行装、烫熨衣服、24小时送咖啡（茶）、擦鞋、早晨叫醒、票务以及一切与住店宾客有关的事项。贴身侍从成为团队的领导、聚会的策划人与组织者、饭店代表、房间的服务员、小型的维修工程师、部门联络及协调员和饭店的主人。夜深了，如果你想要一杯咖啡；如果你初到一个城市，想了解这里最具文化特色的场所；如果你急着赶飞机，想找人帮忙整理行李…… 那么作为北京国际俱乐部饭店的宾客，您只需按一下按钮，便会有专人前来为您服务。不少宾客遍游世界，所到之地执意要下榻圣?瑞吉斯，就是看重这项富有特色的个性化服务。
饭店的贴身侍从都接受过严格的训练，培训是由来自纽约的圣?瑞吉斯饭店的培训师指导进行的。由于服务技能不断提高，他们已经学会了如何预见宾客的需求，如何巧妙地与宾客进行沟通，如何在细微之处了解宾客。无论是为宾客熨烫衣服，还是准备生日蛋糕；无论是皮鞋上光，还是调酒，贴身侍从都应付自如。经过他们敏捷、准确，甚至是带有几分神奇艺术般的服务，宾客们可以得到最高水准的个性化享受，感受“家外之家”的关怀和体贴。
第五章 饭店人力资源管理
波特曼丽嘉酒店：一切来自员工满意度
上海波特曼丽嘉酒店的800名员工有充分的理由为自己的酒店感到自豪。在过去的两年里，他们分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志（Mark J?DeCocinis）喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和饭店赢利，所以我最重要的工作就是要保证饭店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。"”
根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级饭店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。
波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样，其经营的最终目标是不断实现赢利；每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。他们的制服口袋里装着饭店统一的信条卡，其中饭店对员工承诺的第一条写着：“在丽嘉，我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。”而这一点，也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精髓要义。
员工满意从招聘开始
上海市四星级以上饭店的员工流失率平均为22%～23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。“我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里。”人力资源经理丁萍说。她自己就是从饭店开张到现在一直工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，从招聘时就已经开始。
在饭店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。“所以决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。”狄高志说。
公关协调员严娜2001年从旅游管理专业毕业，当时以培训生的身份加入饭店“和正式员工一样，我们也要通过五关面试。”她对当初的严格选拔记忆犹新：首先应聘者要接受人事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、饭店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。“总经理会亲自参加所有岗位新员工的面试，他希望了解我们的个性，以及为什么想来这里工作。”
她的亲身感受是，一旦加入丽嘉，就会被当作未来相当长期的合作伙伴而受到信任。即使在一年的培训生阶段，她也得到了很多发挥自己才能的机会。“刚来不久我就参与了APEC的接待工作，去了其他饭店的那些同学都非常羡慕我。”
尊重信任的相处之道
来上班之前，你可能会遇到很多不愉快的事情：丢了东西、没有赶上公车、迟到了，但是一旦来到饭店，身边每个同事都在对你微笑问候，这样大家庭式的工作氛围是否会增加你的工作动力？“营造互相尊重和信任的环境，是让员工在工作中保持愉快心态的最重要一环。”丁萍强调说。
尊重同事，重视自己波特曼丽嘉不久前翻新了自己的员工餐厅，这大概已经是上海滩上最漂亮的“食堂”。“不仅有美味的食物，优雅的用餐环境更让人觉得饭店非常尊重我们。”严娜说。丽嘉集团的全球总裁高思盟（Simon Cooper）说过：“我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。”与此相对应的是，丽嘉提出“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”的座右铭，时刻提醒全体员工作为专业服务人士，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。
在饭店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每一位绅士淑女的工作，都是为饭店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她觉得要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。
“她给我留下了很深的印象。因为从这个例子可以看出，员工体会到，每个人的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及饭店的最终运营情况。”狄高志对这一点非常满意：“只有重视自己，才会把自己当作饭店的主人，也才会彼此尊重。”
其他部门的员工有时也会参与到服务性的工作中来。丁萍和她的同事们曾经在饭店举办大型活动时到宴会厅帮过忙，她说：“来宾有近千人，忙不过来，所以我们每个部门都抽一些人过去，做一些接待、端盘子这样力所能及的事情，也是体现我们人人平等、互相帮助的企业文化。”
在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-Class Card）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。“只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错。”公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。“这种感觉很好，我希望能收到更多，而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。”他说。
肯定员工的个人价值
尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级饭店相同职位中最高的，但狄高志却认为薪酬并非创造员工满意度中最重要的因素。饭店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与饭店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的饭店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意去。“我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。”
根据饭店的调查，让员工最满意的方面除了“饭店把我们当绅士淑女看待”之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在饭店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为首先“要给员工一种作为个人被认可的感觉”。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好，但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。
除了日常的关注和奖励之外，饭店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，饭店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他饭店中去分享经验。“五星在饭店业里象征着最高级别。”在饭店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。
前景光明的职业道路
曾经在很多国家的丽嘉酒店工作过的狄高志认为，丽嘉集团在二十年前成立时确立的关注员工的公司哲学，与中国文化的精髓颇为吻合。“比如相互尊重、重视他人的劳动、关注个人抱负等等。特别是这里的员工非常好学，而且每个人都很有自我发展的愿望。”波特曼丽嘉让员工感到满意的另一个重要方面，正是饭店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的前景。
保证充足的培训时间波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。饭店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
对于新员工，饭店首先进行为期两天的入职培训，主要介绍丽嘉的历史、企业文化和经营理念；进入各个部门之后，则是为期三个月的培训，根据不同的岗位需要依照详细的清单完成。“员工加入饭店21天以后，培训部会听取他们的反馈，相应调整培训计划并进一步强调公司理念。”丁萍介绍说。事实上，不仅与新员工就培训方案有所交流，饭店还会定期发出一些培训需求的咨询，根据员工的整体需要做出有关的课程安排。
在技能方面，每个部门都有自己的培训师，一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下学习培训方法，并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。在知识方面，饭店会定期开设课程，包括领导力、沟通技巧、企业管理等等，员工如果到了一定级别或是有兴趣都可以参加。有些员工还会要求去外面读书，只要是与工作有关的课程，如旅游、英语、计算机等等，饭店就会替他支付继续深造的费用。
每个月各种培训课程都会贴在人事部的告示栏里，以供员工自由选择，同时饭店还鼓励员工跨职务、跨部门参加培训。“比如人事部有人去上烹饪班，餐饮部的可以去销售部学习。”丁萍说。这样既增强了部门间的联系，又增加了员工技能，为他未来的职业发展提供了更多的选择。
狄高志坦言，饭店尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能够达到饭店要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确饭店标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换工作岗位。“总之，员工有很多机会去改进。”
随时敞开的沟通之门
波特曼丽嘉的员工满意度从1999的70%提升到了2002年的97%，饭店上下在其中所做的努力有目共睹。狄高志认为，饭店目前已经实现了在薪酬、奖励、培训、职业发展等各方面的制度化执行。今后的进一步提高，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。每位员工都被鼓励寻找饭店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。
在人事部工作多年的丁萍也感受到，影响员工心情的常常只是一些小事，如果沟通渠道不畅通，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。
丽嘉的沟通制度是：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到饭店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。“我们会用最快的速度及时改进，否则也会给出进展的期限或者不能解决的解释，总之会让员工得到满意的答复。”丁萍说。她讲了一个例子：饭店女员工穿的连裤袜，多年以来发的都是很薄的丝袜，但是今年春天上海天气很冷，有员工提出丝袜不够保暖，希望可以换成天鹅绒、羊绒的厚袜子。“这样一来成本肯定是提高的，但我们觉得是合情合理的要求，所以就及时换了。”
第六章 饭店营销管理
为英国饭店营销短期度假产品??“超值休闲迷你假日”
本案例着重讲述一个在英国国内市场名列前茅的旅游经营商品牌如何制定战略来加强自己在零售旅行代理分销渠道中现有的市场领袖地位，同时，又如何针对精心选择的目标市场，通过实施与众不同的、能够带来长期和短期效益的战略而获得竞争优势。本案例指出了选择分销渠道的重要性以及在零售渠道中为保持销售业绩而必须做些什么。“超值休闲”(Super Break)已在企业创新方面建立了良好纪录，并且因优良的表现赢得许多嘉奖而得到众人认可。它还抓住营销机会来增强自身的优势，领先于竞争对手。具有重要意义的是，“超值休闲”把旅行代理商定为自己的主要顾客，把为零售商提供的各种服务和支持定为主要产品。
本案例的结果给人留下深刻的印象。尤其是在1992年在严重经济衰退使行业陷入困境的形势下，“超值休闲”和“金铁轨”（Golden Rail）项目能够实现增长，这与英国饭店业的总体市场趋势形成了鲜明对比。
1.背景
“超值休闲迷你假日”(通常称为“超值休闲”)原来是英国交通饭店集团的营销部门，1983年以前该饭店集团一直隶属英国铁路公司。后来饭店集团被出售，“超值休闲”部门及其品牌名称被其管理层购买下来，建成一个独立的实体，后来发展成为专门在英国国内市场上销售饭店短期度假产品的独立旅游经营商。
“超值休闲”公司通过与英国三星级至五星级饭店(汽车协会评星标准)签订合同来为顾客提供包价产品，这些产品的时间由顾客自己选择。 “超值体闲”延伸和拓展了传统的到饭店度周末的消遣旅游的内容，使其更具有吸引力。
与其他独立旅游经营商一样，“超值休闲”对自己的产品计划中的饭店并没有所有权。它是靠与饭店签约获得批量价格，然后通过编制产品报价售出双方商定的床夜数作为交换，产品一般都在它的宣传册上一一列举。有些产品还为游客提供优惠火车票和机票，也提供一些诸如戏票等的其他便利。顾客的购买价格远远低于饭店的门市价，而且这个价格包含了所有的营销费用以及旅游经营商和零售商的利润。
“超值休闲”在英国国内短期度假市场的主要竞争对手是其他旅游经营商，如“彩虹”等以及大约六家著名饭店集团和饭店合作团体，他们在销售自己饭店中的同类产品。在英国，饭店集团的普遍做法是：通过自己的营销活动来推销部分客房，同时又通过旅游经营商来推销另一部分客房。
“超值休闲”在独立运作的第一年，即1983年，在自己的游宣传册中推出了68个地方的83家饭店。截至1986年，已增至150个地方的200家饭店，其中38家在伦敦。在1993～1994年的产品计划中，“超值休闲”推出了位于300个地方的558家饭店，单伦敦中心地区就有88家。由于“超值休闲”认识到自己名下没有饭店可以用来分发宣传册并直接向已知顾客进行销售，所以它自1983年公司刚刚启动时，就采用了一种通过零售旅行代理商分销产品的核心战略。如何在90年代加强这个战略是本案例论述的重点所在。
到1988年，通过5年的积极发展，尤其是在其原来的竞争对手“星尘”(Stardust)和“卡米洛”(Camelot)这两个品牌倒闭后，“超值休闲”的管理层感到自己已成为英国短期度假市场的品牌领袖。后来，“超值休闲”被评为英国最佳假日经营商获银球奖，以及英国国内和海外最佳短期度假包价旅游经营商，并获金奖．这进一步巩固了它的领袖地位。
1989年4月，“超值休闲”得以从英国铁路公司手中购买了另一个同样做英国饭店生意的旅游经营品牌??“金星”(以前称为“金铁轨假日”)。“金铁轨假日”由于在列车旅行上能享受极其优惠的票价，同时对饭店产品的加价极低(“超值休闲”的管理层认为其加价低得不切实际)，所以公司的产品获得了极高销售额，同时也获得了“廉价”或“低消费”的市场定位。更重要的是，虽然其产品是通过零售分销渠道供应的，但是只有当顾客索要其产品时，旅行代理商才向他们出售。对其产品代理商既不推荐，也不进行促销。因此很明显，为了与“超值休闲”作为品牌领袖的经营水准相称，有必要引进新的经营标准和实行较为切实可行的定价政策。最后，在1990年，“金星”这个被管理层认为改得极槽的名字被废弃掉而恢复使用“金铁轨”品牌，以便充分利用顾客尤其是英格兰北部的顾客对其产品的强大亲和力。
截至1991年，有35万名顾客购买了“超值休闲”的产品，“金铁轨”仅取得刚刚超过10万人的销售业绩。在英国每一个大型的零售旅行代理连锁店中，“超值休闲”都是全英最为畅销的饭店短期度假品牌，而且在市场表现上比其最强劲的竞争对手至少高出2个因数。“金铁轨”现在已发展成为市场上的主要经营者，而且为其伙伴品牌提供了有利可图的营销协作。
2.战略问题
目前，“超值休闲”、“金铁轨”和其主要竞争品牌在公布的产品中所涉及的饭店有广泛的交叉。这就不可避免地意味着竞争对手之间提供的产品实际上是大同小异的。收费实际上也是一样的。因此，人们很难依据价格、产品设计和饭店交付产品的质量把一个产品与另一个产品区分开来，而且现有市场竞争对手林立。作为英国国内旅游的主要增长点，短期度假一般需要大量的营销投入和富有创意的营销活动，因此必须寻求一个能经得起时间考验的、能把各品牌区分开的根本点。
通过零售分销战略，尤其是通过坚持不懈地提高对旅行代理商的服务水平来使自己与众不同，正是“超值休闲”保持头号品牌，并使“金铁轨”成为创造净利润的主力的战略所在。有一点很重要，即公司及其品牌共同取得的领先优势若单靠两个品牌所涉及的饭店或饭店集团各自独立地开展营销是不可能取得的，因为他们各自的销售量毕竟还太小。
任何一个短期度假产品的成功靠的都是能够提供多个目的地供顾客选择，并且能够在顾客指定的目的地提供多个饭店供选择。布莱克浦(Blackpool)每年一度的秋季灯会节就是一个很好的范例(这个位于兰开夏郡沿海地区的海滨胜地每年都要举行盛大的灯会和开展各种娱乐活动，这种风俗已延续了一个多世纪)。英国的各个饭店集团在布莱克浦可能只有一家饭店，而且饭店的客房可能几个月前就预售给某个商务会议，并收取了较高的房价。而“超值休闲”和“金铁轨”可以提供布莱克浦市内的五家饭店供人选择。而且作为旅游经营商，他们可以通过与饭店签约获得更多的床位来满足需求。他们还可以采用“诱饵销售法”(促销有客房的其他饭店)转而销售坐落在布莱克浦附近的其他饭店。这一原则适用于所有抢手的目的地，伦敦尤为如此。只有大的旅游经营商才有能力提供足够多的选择和足够多的客房，以确保他们不会白白占用零售旅行代理商的展示空间，而且在与其他品牌竞争中，让每块展示空间都带来令人满意的收益。
另一个相关的战略问题是，英国许多短期度假产品价格偏低，因而可赚的佣金较少，而相比之下，处理定购的成本又相对偏高。20世纪90年代初期，英国短期度假产品的平均价格在200英镑之下，零售代理商从中赚取的佣金一般只有20英镑。要使这项业务值得一做，就必须加快处理预定的速度．并将行政管理工作量减少到最小限度。到1990年，“超值休闲”(还有它的所有竞争对手)启用人工电话预定系统解决了这个问题，并以其电话回复的快捷速度在与对手的竞争中获得了成功。即便如此，不管电话处理有多快，有些零售商还是认为预定机场饭店一个晚上(比如费用是60英镑)的业务不值得接洽。有些饭店集团安装了免费电话(0800)，但是旅游经营商考虑到自己的业务遍布全国．而利润又极其微薄，所以没有安装这种电话。而且，对于一个忙碌的代理商来说，即便是用免费电话处理这样一种低消费的预定也是个太费时的过程。
后来，“超值休闲”通过与遍布英国的旅行代理商的经常接触，清楚地意识到在20世纪80年代，借助于图文数据系统和计算机预定系统与个人计算机的联接，计算机预定系统在旅行零售代理领域的应用得到了快速发展。“超值休闲”需要保持和加强品牌领袖地位，寻求与众不同的形象并充分利用自己作为国内旅游经营商在零售分销领域已确立的领先地位。在这个背景下，“超值休闲”在90年代要采取的战略变得越来越清晰了。
3.产品和目标市场
此处的“产品”不仅仅是指某个顾客通过阅读旅游宣传册而购买的产品，它还指旅游经营商向其零售商提供的一整套服务。“超值休闲”的与众不同之处就表现在与零售商打交道的方式上。零售商是他们的目标顾客。
当然，如果消费产品在设计和价格上不具备竞争力，零售商就不会销售这样的产品。但是，在旅游业中，一个行销全国、分销效率极高的好产品肯定要比那些质量最为上乘，但分销效率低下的产品销量要大。“超值休闲”清楚，由于自己对产品定的是高标准，并且密切监控每个饭店的预定情况，所以其产品在质量和价格上具有很强的竞争力。另外，从与零售商的不断接触和在旅游行业荣获的无数嘉奖中，“超值休闲”相信自己对分销的重视是完全正确的。
给零售商提供的“产品”首先反映出“超值休闲”和“金铁轨”在多大程度上对所有展示自己宣传册的零售商给予了持续不断的、系统化的销售支持或销售服务。这是以公司自己的销售运作为基础的，而公司对销售运作的设计就是为了赢得零售商的支持以确保零售商对“超值休闲”产品有必要的了解，并备有足够的宣传册用于展示。另一方面，“产品”又反映出公司所形成的答复顾客要求、处理预定和确认购买的反馈过程的质量。这些都是公司总部至关重要的工作，其速度和效率决定着公司能否处于品牌领袖地位。
目前给零售商提供的销售支持
“超值体闲”和“金恢轨”服务政策的关键组成部分包括如下内容：
●旅游宣传册。每年为每个品牌印制300余万册宣传册并且全都通过旅行代理商发放。
●销售队伍。由8名十分敬业的销售代表组成团队向旅行代理商提供服务，并保证宣传册确实获得了双方商定的展示空间，而且得到令人满意的展示。
●销售经理。由3名高级经理组成的工作小组，经常拜访重要客户(旅行代理连锁店)以维持密切的工作关系。
●销售信息。每月向各个销售代表提供销售信息。各旅行代理连锁店则通过分部获得国内和地区的销售统计资料。
目前，由于这种程度的销售支持，公司每周大概要接到代理商打来的600个电话。这些销售支持确保了这样一点：在5500个被公司选中用来分发宣传册的分销点中，当公司的销售人员前往拜访时，至少有85%的销售点展示或摆放了“超值休闲”和“金铁轨”的宣传册，拜访之后这个数字则增至90％以上。在英国，人们认为这种全方位的销售支持是争取并维持旅行代理商高效分销短期度假产品的惟一途经。
4.90年代的分销目标战略
到1990年1月，“超值休闲”已登上品牌领袖的地位而且以较高的经营水平保持住了这一地位。“超值休闲”必须作出决定，下一步怎么办才能保住自己的地位，而且如果有可能的话，再提高自己在市场中的领先优势，同时抑制竞争对手抢夺市场份额的能力。
最后，“超值体闲”以建立不同于他人的独特品牌为目标，投资建立供旅行代理商使用的图文数据预定系统以使自己更具竞争力，并计划在1991年秋季启动该系统。具体目标为：在系统投入运行后6个月内争取5000家代理商在系统上注册登记，在12个月之内，力争使整个销售交易的40％在系统上完成。这个系统只供旅行代理商使用，而且必须与代理商正在使用的预定机票和预定海外旅游经营商产品的系统相兼容。另一十重要的标准是该系统应该能够令“超值休闲”以最小成本对其相关饭店的最后时刻需求作出迅速反应。
5.图文数据系统的营销和经营优势
图文数据系统的采用明确显示了“超值休闲”对零售渠道的重视。英国的许多旅行代理商担心有太多的国内旅游经营商想利用他们在商业区的门市来展示和分发宣传册，而同时又保留、有时甚至鼓励顾客直接预定，以避免付给代理商佣金。而“超值休闲”就不是这样，它94％的预定是通过零售商完成的。当然，公众是不可能直接进入零售商的图文数据系统的。
运用图文数据系统进行经营，只有交易量足够大时，接通该系统的单位成本才合算。换句话说，在英国市场上，只有最大的经营商才能负担得起这个系统，这种规模经济正好与“超值休闲”市场领袖的地位相称。同样重要的一点是，图文数据系统提高了处理在最后时刻预定短期度假产品的效率，要知道，出发前的48小时是给经营商和饭店带来至关重要的边际收入的时段。
6.主要成果
●在项目启动6个月之内，为英国7000家零售旅行代理店中的5000家代理店提供了销售“超值休闲”和“金铁轨”产品的图文数据通道。
●起初的目标是在项目启动的头一年里使图文数据系统处理的业务量达到总量的40%。而实际上，系统仅运作8周之后，其交易量已超过了总量的35%，所以第一年的目标也就相应提高了。有些旅行连锁代理店在该系统上的交易量在头3个月就超过了50%。
●相对说来价值较低的交易的数量出现了大幅上升，如预定机场饭一夜住宿的交易等。
●旅行代理商对该系统的反馈令人欢欣鼓舞。图文数据系统开通6个月之内，对旅行代理商所做的一项独立调查表明，公司所有支持和反馈机制都得到了极高的评价。
由于以上原因，以及上文谈过的战略营销优势，“超值休闲”认为这项投资决策无论是从1至3年的短期来看，还是从长期来看，都是一次很大的成功。有了这套运转十分良好、倍受称赞的图文数据系统，管理层非常乐意去应付任何棘手的问题，去领先竞争对手。通过重视服务质量，“超值休闲”认识到这才是其企业战略与众不同的核心所在，也是竞争对手难以模仿的地方。
第七章 饭店财务管理
饭店业资本运作风起云涌
美国时间2007年7月3日,黑石集团宣布将出资260亿美元现金收购全球饭店巨头希尔顿饭店集团。260亿美元的出价是世界上目前为止最大的饭店业并购，相当于希尔顿饭店每股出价47.50美元。
收购的是不动产，饭店的品牌和管理格局应该是没有变化。
2006年全球饭店不动产交易进入活跃期，1997至1998年饭店交易量达到了峰值，经过1999年的低迷期后这一数值在2006又恢复到了相似水平。Lightstone以80亿美元购得Extended Stay Hotels；Morgan Stanley Real Estate以24亿美元购得ANA饭店集团；Morgan Stanley还决定以66亿美元收购CHL Hotels & Resorts；希尔顿2007年初以8.33亿欧元将Scandic Hotels转售给EQT；雅高2007年4月以13亿美元销售其在美国的品牌红屋顶。
近年以来，全球饭店集团上演了一幕幕并购大戏，预示了全球饭店集团进入了并购活跃期。2005年发生了153起大大小小的饭店合并案，总价值237亿美元，而2004年为132起，总金额达324亿美元。
从一方面看，收取饭店管理费要比持有饭店利润更高而且风险更小；但是从另一方面看，饭店是中长期投资回报率较高的地产项目，而2005年在全球范围内的房地产兴旺行情是变现不动产的大好时机。
无论是收购还是变现，交易双方都是有着相应的理由和目的。回顾历史，跨国饭店集团的发展历史也就是并购的历史。
喜达屋从资金管理公司通过并购成为大集团，后来以小吃大并购喜来登。喜来登在二十世纪六十年代从一家饭店起家，其股票在二十世纪七十年代被 ITT（美国北方电讯公司）购买，ITT的资金加上喜来登专业饭店管理技能结合使喜来登成名，二十世纪九十年代晚期喜来登从 ITT分离。喜达屋下的艾美从一家法国航空公司下属的饭店公司起家。圣腾是HFS通过分阶段收购拉马达（Ramada）、霍华得约翰逊（Howard Johnson）、天天客栈（Days Inns）、超级汽车饭店8（Super 8 motels）、Red carpet/Master Host Inns、Passport and Scottish Inns、Travelodge、Knight’s Inn 、Park Inn、CUC 等成为大集团的，如1992年收购天天客栈，1993年收购超级汽车饭店。
20世纪80年代，以半岛饭店为核心资产的香港大饭店集团两度被称为股市狙击手的刘銮雄和罗旭瑞发动收购。半岛饭店当时是香港惟一的6星级饭店，刘銮雄豪不犹豫地以旗下中华娱乐行和爱美高连同丽新制衣以每股53元接手。为争取大饭店董事席位、话语权，刘銮雄和嘉道理家族展开了一年格斗，最后以嘉道理接手刘持有的大饭店股份为终结，此举使刘氏旗下中华娱乐行获利达9200万港元，爱美高则赚取4200万港元。
2006年3月6日，雅高宣布出售该集团旗下所属在欧洲的76家旅馆，连锁品牌分别为Novotel、 Mercure 和 Ibis，以及在美国的6家Sofitel连锁品牌旅馆，交易总金额为8.9亿欧元。出售后的旅馆仍将继续由雅高集团负责管理经营，其中，欧洲旅馆的品牌转让使用期为12年，并可以延期至60年。而美国的6家Sofitel旅馆，雅高集团保留了25%的股份，同时，其品牌转让使用期限为25年。雅高在2005年出售了旗下126家旅馆后，2005年初雅高集团还拥有索菲泰连锁饭店99％及诺富特连锁饭店50％的产权，2006年底将只拥有这两大饭店连锁25％的所有权。雅高出售旅馆主要目的是减少债务并集中资金进行新的投资。2005年外资在法国旅馆业的投资总额达40亿欧元，几乎是2004年的3倍。
比较重大的并购事件如下。
1949年，希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。
1964年，希尔顿国际公司在纽约上市。
1967年和1987年的20年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克(Ladbrok)集团的希尔顿集团买下。
1974年，雅高引进宜必思品牌。
1975年，雅高引进美居品牌。
1980年，雅高通过与杰克-槐斯-玻勒尔国际公司（JBI）的兼并，引进索菲特品牌；在巴黎股票交易中心上市融资。
1981年，大都会（Grand Metropolitan）兼并洲际饭店集团。
1985年，雅高的一级方程式汽车旅馆开张后，15年里就在全球开设了1000家分店。1985年，引进“佛缪勒第1”经济品牌。
1989年，英国巴斯有限公司（Bass）对假日集团（1989年）和洲际集团（1998年）收购兼并。
1990年，雅高购买美国“汽车旅馆第6”品牌。
1995年，万豪国际集团收购丽思-卡尔顿饭店公司百分之四十九的股份。
1998年，波士顿丽思-卡尔顿饭店公司百分之九十九的股份归到了万豪国际集团名下。
2003年，洲际饭店集团（前六洲）收购兼并了美国的蜡木饭店式公寓集团（Candlewood Suite）。
2005年9月14日，胜腾以1亿美元收购Wyndham饭店品牌以及特许经营系统。根据协议，Cendant将从The Blackstone Group旗下的Wyndham International Inc.得到82家饭店的特许经营协议以及29家饭店的管理合同。
2005年10月初，胜腾饭店集团购买了万豪在全球范围的内华美达品牌。
第八章 饭店物资与设备管理
某饭店能源管理实施办法
为全面贯彻落实饭店“能源管理制度”，真正做到能源管理责任到岗，落实到人。在确保饭店经营服务质量的前提下，以最优的经济能耗运行方式，创造理想的服务环境，达到最佳的节能效果，特制定本能源管理实施办法。
一、实施原则
1．查清各经营功能区和全饭店能耗设备情况，统计出各经营功能区能耗设备功率；
2．根据各经营功能区的服务要求，确定耗能设备的使用时间，并据此计算出其能耗量，确定其能耗的考核指标；
3．根据上述要求，确定各经营功能区各时间段的开启方式，作为各部门对当班负责人的考核最低要求；
4．各部门按上述要求加强管理，在满足饭店经营要求的前提下，未引起服务投诉，饭店提取已节约能耗费用的一定比例对部门和责任人进行奖励；
5．饭店提取已节约能源价值的一定比例作为节能奖励基金，用于奖励对饭店节能有特别贡献的人，同时提取已节约能源价值的一定比例作为节能改造基金，用于能耗设备的技术改造。
二、实施办法
1．公司能源管理小组将确定的各部门能耗指标按月下达给各部门，见“XX饭店月度能耗考核指标”和“前厅、餐饮和机房空调日耗能指标计算表；
2．各部门负责人根据“各功能区能耗设备及照明设备统计表”，组织本部门熟悉能耗及照明设备的情况，做到熟练使用和操作，并责任到岗位；
3．各部门负责人组织本部门熟悉“各经营功能区照明及空调按时间段开启的方式”（附表四）和“各楼层走道照明及空调各时间段的开启方式”（附表五），并将责任落实到各当班岗位；
4．主机房的能源控制由工程物业部运行值班中心负责，并按“负二层动力设备开启的方式”（附表六）的要求责任到各值班负责人；
5．各部门对各区域、各位置的空调风机和相关设施的开启或关闭，要指定专人负责，按“空调风机运行控制规定”（附件七）执行；
6．公司能源控制管理领导小组按“能源控制考核和奖罚办法”（附件八）组织对各责任部门的考核，并根据考核情况提出奖罚结果报公司批准兑现；
7．公司能源控制管理领导小组根据饭店能耗的整体情况和各部门的申请，参照“节能改造实施办法”（见附件九）；组织节能改造工作的实施。
三、实施步骤
1．各部门负责人负责能源管理实施办法的贯彻执行。组建相应的能源实施小组，做好本部门能源管理操作细则的确定、实行、检查、考核和报告等工作。同时，以班组或岗位为单位组建能源执行小组，做好本班组或轮班节能降耗措施的具体实行、开启或运行方式记录、合理化建议收集和反馈等工作。
2．工程物业部提供现有耗能设备及照明设施的名称、型号规格、功率及数量统计表。
3．各部门需配合工程物业部制定相关经营功能区各时间段的耗能设施的开启方式。
4．确定考核指标，以各经营功能区域耗能设施各时间段的开启方式所需要日能耗为基数，根据实际运作状况和预计的气候情况以日为单位累计，按月统计确定，每月底下发下月指标。
5．指标考核每月底根据气候情况和其他特殊（如营业内容的变化等），可合理调整考核指标，再对实际能耗情况进行考核评价。
6．能源管理领导小组按月收集相关资料。同时，不定期进行检查，并做好检查记录，作为考核依据。
四、工作程序
1．各部门分区做好各能耗设备及照明的实际开启时间记录，按月编制日开启时间数统计表，统计日为上月26日至本月25日。于次月1日报公司能源管理领导小组。
2．根据季节的变化部分照明灯具的延长开启时间，需对开启时间作相应的调整时，应事先报告申请，交工程物业部作相应的修订后，经公司能源管理领导小组审批，方可实行。
3．各部门的耗能设备及照明设施如有变更，必须及时向工程物业部提供有关资料，以便修订相关数据。
4．实际能耗抄表日期，定于每月25日。由工程物业部指派专人负责抄表记录，各部门指定专人监督抄录、认可签名。
5．考核指标与实际能耗统计报表，由工程物业部负责编制，于次月1日报能源管理领导小组。
6．公司能源管理领导小组以统计数据为依据，以日常检查记录作参考，结合实际经营状况进行综合评价，按月考核。
五、考核奖励操作细则
1．饭店主管领导牵头，工程物业部具体负责，其它各部门负责人参加，组建饭店能源管理领导小组。负责饭店能源管理考核的实施。
2．由部门主管负责人负责、各班组主管参加，组成的部门能源实施小组。负责本部门考核的实施，并贯彻执行。
3．由班组主管负责、各轮班领班（值长）参加组成的班组能源执行小组。负责本班组考核的实施。
“国际旅馆环境倡议”机构
1991年，“威尔士王子商业领导论坛”创建了“国际旅馆环境倡议”机构，该机构由世界11个著名的饭店管理集团组成一个委员会，由英国查尔斯王子任主席。1993年，英国查尔斯王子倡议召开了旅馆环境保护国际会议，通过了这11个国际旅馆集团签署的倡议，并出版了《旅馆环境管理》一书，目的是为了指导旅馆业实施环保计划，改进生态环境，加强国际合作，交流旅馆环境保护工作的经验和有关信息，促进政府、社区、行业及从业人员对旅馆环境保护达成共识并付之实践。从那时起欧美许多国家的饭店纷纷重新审视企业的经营方式和服务程序是否符合环境保护的要求，并着手改进经营和服务方式，其中最主要的就是采用先进的节能设备；加强排放物的污染控制；尽量回收可再生的物资, 同时倡导绿色消费。在全球性的绿色浪潮的推动下，我国一些大城市的饭店也开始重视环境保护，加强员工的环保意识，注意在经营中节能、降耗、减少污染。
第九章 饭店安全管理
这是新世纪的第一个星期天，在XX饭店的峡秀厅里，高朋满座，欢声笑语不断，新世纪的第一个婚宴正在这里举行。
该饭店的值班经理周经理，早上一接班就鉴于餐厅经理今天不在，来过该餐厅，叮嘱了餐厅主管注意菜品质量和服务质量，保证婚宴喜庆顺利。可刚过12点，餐厅就来了电话找周经理：婚宴客人的钱包丢了，包里有千元现金。
周经理闻讯后，马上赶了去。事情的经过是这样的：原来婚宴中欢乐的高潮迭起，一对前来贺喜的小夫妻也被气氛感染，那女的按捺不住激动，把装着钱的小包给丈夫看着，也上台凑热闹去了。谁知，这丈夫也是一个喜欢热闹的人，也将包扔在椅子上不管，上台逗乐去了。可没几分钟，他下台来，才想起夫人交给他的包，四下一瞧就傻眼了：包不见了，于是，就找到餐厅投诉，坚持要饭店赔偿。餐厅主管解说不听，只好找到值班经理。周经理首先听客人介绍了一下，大致对情况有所了解。他问：“您的包刚才放在什么地方？”“放在椅子上。”“旁边有什么人？您认识吗？”“旁边有男青年，我不认识。当时，我们几个都上台敬酒去了，这桌好像只剩一两个人。”“您回座后，男青年在吗？”“刚坐下时未注意，找包时才发觉那青年不见了。”“先生，您认为这包会是谁‘拿’走的呢? ”“肯定是那青年人，当时我们只以为都是新郎新娘的什么亲戚或朋友，也没问姓名，更没有怀疑和警惕。”“那既然是这样，我们只能向派出所报案了。”那先生一听，就恼了：“报案？那你们饭店就没责任了？我要求你们赔偿。”为了不影响婚宴的喜庆气氛，周经理将客人请到另一房里去协商。
周经理说：“你们到我们这里用餐，发生了这种不愉快的事情，我们也深感遗憾和歉意。当然，我们也对客人财产的安全负有一定的责任。但这包是你们自行随身保管的物品，你夫人也委托你看好。同时，你也承认，拿走这包的人，是一道来用餐的‘客人’所为，不是我们饭店的工作人员拿的，我们饭店自身也没有违法，而且我们开婚宴也没有什么过错，也不和你丢包存在必然的联系。” 青年夫妇听了这一席话，只好作罢。同意向派出所报案。
[分析]
饭店安全是一个全方位的概念，一是饭店以及来店客人、本店员工的人身和财产，在饭店所控制的范围内不受侵害；二是不仅指人生和财产不受侵害，而且指不存在其它因素导致这种侵害的发生；三是不仅包括事实安全，也包括心理安全。作为饭店来讲，不管你提供的住宿环境、就餐环境、娱乐健身环境以及其他任何消费环境来讲，首先必须是绝对安全可靠的，在提供热情周到的服务的同时，也要搞好安全防范。在服务中就包含着安全，也只有安全才能有服务。客人在受到热情服务的同时，又感到安全，以后才会再到饭店下榻或消费。本例中，饭店在安全上也存在薄弱之处，应在客人较多时，更要注意安全，要主动提醒客人管理好贵重物品，在服务中注意巡视。如果人手不足，也要注意合理调配，才能有效地做好安全防范，防止类似情况发生。
当然，周经理对客人提供赔偿的要求予以婉拒也是恰当的。因为饭店不是造成丢包的直接原因。根据我国民法的有关规定，承担民事侵权责任必须具备四个条件：一是行为的违法性（饭店的行为没有违法）；二是要有损害的事实（饭店没有损害客人）；三是行为和损害之间要有因果关系（饭店的经营和客人的对包显然没有因果关系）；四是行为人主观上要有过错（饭店在主观上更不存在有何过错，饭店怎么会希望客人丢失物品？）。因此，饭店不予赔偿也是合理合法的。但是，作为店人，应该在安全意识上更应加强，咱们自家人关起门来扪心自问：安全工作是否真正万无一失了。
第十章 饭店信息管理
金陵饭店集团
南京金陵饭店集团有限公司是在原南京金陵饭店整体改制的基础上，于2002年10月经江苏省人民政府批准成立并被授予国有资产投资主体的国有独资有限公司。集团公司以饭店连锁经营为核心业务，并从事省政府授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、资产重组等业务。金陵饭店集团依靠着自主管理和管理输出实现扩张成长，己经发展成为代表中国民族特色和国际水准的大型饭店连锁经营企业。金陵饭店集团在《HOTELS》2006世界饭店集团300强排名位于第154位，并且集团连续三年位居“中国饭店业民族品牌20强”第五位。
目前，金陵饭店集团拥有“金陵”连锁饭店，“金一村”连锁旅店两大品牌，经营管理着37家饭店和超过8000间客房。旗下饭店分布在江苏、安徽、浙江、四川、河南等地。
随着集团的不断成长，经营半径越来越大，集团开始面临着以下问题：
（1）沟通成本越来越高，管理难度也越来越大。集团无法及时对旗下饭店进行监控经营，缺乏事前、事中的严格监督。
（2）集团的经营信息越来越繁杂和分散，难于收集和利用。集团总部缺乏能够准确反映集团整体的经营状况的数据，无法依靠统计数据进行战略决策。
（3）旗下饭店处于各自为政的状态。各个饭店只是对自己的产品和服务进行推销，缺乏集团的统一营销策略。
为了解决这些问题，2004年2月，金陵饭店集团委托IBM完成一个高起点的5年规划??《信息化建设战略总体规划》。IBM在规划报告中提出用信息化手段解决金陵饭店的管理问题。金陵饭店集团的管理层经过与外资饭店的比较发现，金陵饭店在信息化方面确实与外资饭店存在较大的差异。于是，金陵饭店集团开始了信息化之路。
金陵集团以信息技术部作为需求调查的主要部门，通过对同业内使用国外CRS系统企业的考察，以及对集团各个业务部门的需求的整理和收集，形成了内部功能需求文档。同时，金陵集团考虑到饭店渠道上下游对饭店预订的影响力，将分销中介和顾客也考虑到CRS的功能需求分析中。通过CRS实现与分销渠道的连接以及通过CRS实现对顾客的增值服务，努力将来自中介的顾客发展成为自己的顾客。经过对软件功能需求的分析，金陵选择了国内一流的软件厂商??杭州西湖软件公司合作，进行软件的开发。其中中央预订系统的发展历程如下：
2005年1月，金陵集团全新推出可应用于所有金陵连锁饭店的常客奖励计划??“金陵贵宾”计划。
2005年2月，金陵预订中心正式启用，开通金陵预订中心免费电话：800-8289966和400-8289966。金陵集团成为国内饭店业内首家拥有中央预订系统的饭店管理公司。
2005年3月，金陵网站jinlinghote1s.com正式开通，成为业内首家拥有强大在线互动功能的“中字号”网站。
2006年8月，金陵网站全新改版上线。
目前，金陵集团的CRS实现了与成员饭店的无缝连接，也实现了和饭店的各种渠道的连接，如集团网站、网络分销系统、全球分销系统等。最终形成了金陵集团自己的全球市场营销系统。目前，通过金陵70%的订房量来自于“全球市场营销系统”。金陵集团已拥有南京地区最大份额的境外客源市场，商务客人的比例保持在96%，宾客回头率61%，常住客比例35%，并且和91%的落户南京的世界500强企业签订了长期订房协议。
为了进一步完善CRS，金陵集团目前正在着手进行CRS的二次开发。金陵饭店股份有限公司副总经理胡明指出，现成的软件并不一定适合金陵集团，因为金陵集团有很多细节化的管理方式。金陵饭店独创了“细意浓情”的服务理念，这一强调服务细节的理念对IT系统提出了更高的要求。这样的理念也促进了金陵集团不断采用新技术，使集团的信息化开发和应用一直走在全国同行的前列。
金陵的中央预订系统主要包括中央预订、常客计划、集团销售和在线自助。
（1）中央预订主要实现集团的预订和预订管理。主要包含预订中心预订、网络预订、成员互订、佣金管理、顾客历史管理等。中央预订系统与所有成员饭店直接相连，可以察看成员饭店的各种信息：如客户档案、客房资源、餐饮资源、会议室资源等。
（2）常客计划主要实现顾客关系管理，帮助饭店集团建立各种客户数据体系，提高对客的服务质量，满足客户各种个性化需求。功能主要包括：客户管理、会员管理、积分奖励、积分消费、储值消费等功能。
（3）集团营销通过掌握实时资源，进行经营数据分析，为管理者提供决策依据，最大限度合理利用资源，进行整体营销，主要实现客户价值挖掘和销售分析等功能。
（4）在线自助系统是CRS的功能延伸，主要实现顾客自助预订，功能主要包括客房预定、订单查询、房态查询、客户消费及积分查询、客户资料信息修改、客户交流及投诉等。中央预订系统能够跟踪客户的网上预订信息，并进行校验和相应的处理。
（5）接口主要实现CRS的对外连接，如GDS，IDS，自身网站等。
分析提示：
由金陵集团的背景可以看出，金陵集团所走的是民族品牌、民族特色之路。金陵选择自行研发CRS，也是和金陵集团的发展定位紧密相关的。金陵CRS的功能需求的考虑角度是基于三个方面的：集团自身、分销渠道和终端顾客。
（1）集团内部需求。集团自身的需求主要是完成集团预订（预订中心预订、成员互订、网络预订、佣金处理、客史共享）、预订的营销管理（客户挖掘与销售分析）和顾客的管理（档案管理、积分管理、储值管理和信用管理）。
（2）分销渠道需求。由于饭店产品自身的特征，饭店产品的及时销售非常重要。CRS与分销系统的连接，是预订销售的必然要求。金陵集团的CRS通过与GDS、工DS、自身网站和预订中心进行连接，形成了全球营销的网络体系。
（3）顾客需求。除了通过传统的途径进行预订，顾客还可以选择自助预订。通过金陵集团网站的自助预订系统进行自助预订。
第十一章 饭店企业文化建设
深圳威尼斯饭店??饭店跨文化管理模式
一、基本情况
深圳威尼斯饭店是中国首家威尼斯文化主题商务度假型饭店，由华侨城集团投资兴建于2001年开业，高17层，位于深圳湾畔的华侨城。饭店拥有376间舒适客房，其中有三层商务客房。客房设施按五星级饭店标准配置，所有房间均有卫星电视以及国际互联网服务系统等现代化设施。另外有威尼斯宴会厅、特维里厅等大小7个会议宴会厅和一系列休闲、服务设施。
二、跨文化管理模式
华侨集团以管理合同的方式委托洲际饭店管理集团管理威尼斯饭店。开业以来，威尼斯饭店创造了一个引进国际先进饭店管理经验并使其逐渐本土化的成功范例。
在行业竞争日趋激烈的今天，华侨城集团把握市场脉搏，在成功建设和经营4家主题公园之后，不断创新发展，相继推出旅游主题地产概念，并以前瞻性的眼光把主题饭店作为饭店业发展的基本思路，引入威尼斯“水”文化，打造了一家独具特色的主题饭店。在创新发展的基础上，华侨城博采众长，在饭店建设初期就开始引进洲际集团，采纳他们对饭店布局、配套设施、客房布置等方面的意见，使威尼斯饭店无论是硬件还是软件上都具备了个性化、国际化和人文化的特征，为饭店的经营打下了扎实的基础。
目前，威尼斯饭店是洲际集团在亚太区旗下最好的饭店。其成功的原因之一，就是加强了跨文化管理的策略，其具体做法是：
1．采取“双品牌”策略，优势互补，实现文化上的本土化
华侨城集团与洲际的合作，一开始就不是一种依赖关系，而是一种双方优势互补的关系。
华侨城集团经过20多年的发展，已成为享誉中外的强势品牌，其所包含的文化性、艺术性、国际性、包容性以及环境的美誉度、社会的认知度和企业的效益，使威尼斯饭店一开始就站在较高的起点上，表现出与众不同的品质。华侨城旅游业的整体推广、城区资源的有效整合、配套功能的合理布局，为扩大威尼斯饭店的知名度、提高入住率以及吸引回头客等方面起到了积极的推动作用。
2．配合双方的文化特色，打造独特的饭店文化
威尼斯饭店较好地实现了外方管理文化的本土化，形成了自己独特的饭店文化。
第一，文化上的融合就是理念的融合。华侨城“优质生活的创想家”的理念是其企业文化的实质，诠释着华侨城认对生活质量的追求，而“朴实无华、诚实可靠、坚持不懈、乐观大度，加之以一种复兴者的激情”的洲际饭店集团的企业精神正是他们生活态度的写照。这两种理念的碰撞与融合成就了威尼斯饭店对生活质量和人文关怀执着追求。无论是外籍员工还是中国员工，均表现出融洽、自信、乐观、积极向上的生活态度。
第二，文化中的开放性和包容性。接受新的理念，包容不同文化是威尼斯饭店文化的特征之一。在威尼斯饭店可以感受到亲和的文化氛围。管理方和业主间相处融洽。每月的经营汇报是业主和管理方最直接的沟通，业主可以一针见血地指出饭店管理中存在的问题，也可以毫不犹豫地接受外方提出的合理建议。而饭店之外，管理者和业主之间则是朋友般友善，外方总经理还邀请业主方的领导及员工到他家做客。正是这种开放的心态成就了威尼斯饭店开放的文化。
第三，人才的本土化和观念的国际化成就了威尼斯独特的管理模式。洲际集团的管理模式随着市场的变化在不断完善着它的本土化过程。进入中国市场之后，他们吃一堑，长一智，根据中国的国情和民族的特性进行合理的调整。洲际在与华侨城合作中，更加注重于管理模式的创新。比如饭店通过“人员本土化策略”，培养了一批本土管理人才，这些人员中有相当一部分来自华侨城集团，他们一方面在实践中掌握管理技术，另一方面也使外方的管理更符合中国的民风、习俗和价值观念。通过学习、融合、沟通，华侨城在吸引洲际管理经验的基础上，融进了中国的文化，融进了华侨城的管理理念。在这种具有创造性的模式中，既有国际饭店管理集团公司严格规范的运作流程和市场经验，又不失东方管理的人文关怀、含蓄与奔放、亲和与严谨，使威尼斯饭店赢得了不同文化背景的客人的喜爱。
案例讨论：
1．威尼斯饭店在跨文化融合方面有什么可取的经验？
2．在饭店跨文化经营管理中应该坚持什么原则？
第十二章 中外饭店经营管理比较
海尔集团的国际化管理
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？
一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
跨国公司在中国的成功给张瑞民意很大的启发。他说：在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智。能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。
张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析。
贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行大包大揽，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题二跳槽不归，二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益。
为了实现自己的理想，海而采取了最具灵敏度的机制。组多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。原因是，海尔认为：只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。
更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。贾迈尔的热情空前高涨，他说：打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。
海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。贾迈尔说：我认为我们就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面海尔集团舍得投资。张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说，是十分划算的。虽然付给外国管理人才的薪金，要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。从1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。这一点，是一般的中国企业很难达到的。
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